Opera-Balede yeni yapılanma nasıl olmalı?


Devlet Sanat Kurumları'nda, Cumhurbaşkanlığı Hükümet Sistemi'ne geçiş sırasında yaşananları “hukuksal durum saptamaları” olarak yansıtmıştım. Pek çok okurumdan “Peki, siz ne düşünüyorsunuz?” diye özetlenebilecek mesajlar aldım. Düşüncelerimi kısaca özetlemek için, Cumhurbaşkanı'nın 100 Günlük Eylem Planı'nı açıklamasını bekledim. Ardından ABD ile yaşanan kriz geldi. Ortalık toz duman iken operayla ilgili görüşlerimi açıklamanın yerinde olup olmayacağını düşündüm. Kimileri “senin üstüne vazife mi?” diyebilir, ilke bazındaki önerilerime tepki gösterenler çıkabilir. Bunları biliyorum ama “Yoksa eski sistemin devamını isteyenlerden misiniz?” diye soranların mesajları da bilgisayarımda duruyor! Sonunda “üzerimden bu yük kalksın” deyip görüşlerimi açıklamaya karar verdim. Eğer Kurum da bu konuda bir çalışma başlatacaksa, belki bazı ipuçlarını da vermiş olurum, diye düşündüm.

16 YIL ÖNCE NE DEMİŞİZ?

Önce bundan tam 16 yıl önce Ankara'da Kültür Bakanlığı'nca düzenlenen sempozyumun açılış oturumunda sunduğum bildiriden bazı cümleleri aktarmak istiyorum:

Bu satırların yazıldığı yıl 2002'dir. Dileyenler bu satırları ve çok daha fazlasını, geçtiğimiz günlerdeki selde zarar görmedi ise bale binasının altındaki DOBGM Kitaplığı'nda mevcut bulunan kırmızı kapaklı kitabı bir görevliyle isteterek okuyabilir, başta yabancı opera yöneticileri olmak üzere yerli yabancı yüzlerce ilgilinin görüşlerinden yararlanablirler.

Aradan geçen 16 yılda olumlu yönde pek gelişme sağlanamamış, genel müdürlükçe getirilen bazı denge sağlayıcı kurallar Selman Ada tarafından altüst edilmiş, 2003'den sonra bu kurumları tamamen ortadan kaldırmaya yönelik tasavvurlar siyasî iktidar ve bürokratları tarafından taslak metinlere dökülerek bir baskı unsuru gibi kullanılmış, ciddiye bindirilmek üzere harekete geçilen TÜSAK tasavvuru ise sıkı bir dayanışma ve genel konjonktürün hep önemli yeni gündemler getirmesi nedeniyle, geri püskürtülmüştür. Ancak kurumun hantal yapısı , Selman Ada'nın genel müdür vekilliği döneminde, idarî kadrolara çoğu “sözlü emir”lerle işe alınan ehil olmayan kişilerle daha da hantallaştırılmıştır. Ayrıca sanatçıların bir kısmının geçici görevlendirme yöntemiyle kentleri değiştirilerek müdürlükler arasındaki kadro dengeleri bozulmuştur.

DÖRT TEMEL İLKE

Şimdi gelelim yeni bir yapılanma için önerilere… Hani, değerli yazar Soner Yalçın'ın bir yazısında belirttiği, Murat Karahan ile Fazıl Say'ın yaptıkları telefon görüşmesinde “şart” olduğu konusunda fikir birliğine vardığını açıkladığı “revizyon” meselesine. Buna “revizyon” yerine “yeniden yapılanma” demeyi uygun buluyorum.

Öncelikle dört temel ilke şunlar olmalıdır:

YÖNETİM

Kalite ile verimlilik için, DOBGM'nün yönetim modelinin değiştirilmesi gerekiyor:

Yönetim, sanatsal ve yönetsel olmak üzere iki temel ayak üzerine oturmalı:

Evrensel sanat konusunda ilgili-bilgili, ekonomi- işletme alanlarında eğitimli-deneyimli, Türkçe dışında dil-diller bilen kişiler arasından seçilmeli. (Alman modelindeki hintendant- Tuvalet kağıdı alımı dahil tüm yönetsel işler, organizasyon, bütçe, sponsorluklarla uğraşacak)

Ulusal ve uluslararası başarılarıyla tanınmış, sanatında en az on yıllık deneyime sahip, Türkçe dışında dil-diller bilen kişiler arasından seçilmeli. (Bugünkü genel müdür vekili bu örneğe uyuyor- Sanatsal gelişim, repertuar geliştirme, müdürlükler arasında sanatsal koordinasyon, kast belirleme, yabancı sanatçı ve grupların getirtilmesi türü sanatsal işlerden sorumlu olacak)

SANATSAL KADROLAR

***

Hantallaşmış, müdahale ve kişisel tercihlerle pek çok sorunu iyice içinden çıkılamaz hale gelmiş opera-balede şimdilik bir KHK ve bir CK ile “eski sistem”, bazı önemli hukuksal eksikleriyle yürür gibi görünmektedir.

Ama hızlı biçimde “yeniden yapılandırma”ya gereksinim olduğu da, moda deyimle “açık ve net” biçimde ortadadır. Bunun için, aşağıdan yukarı, yâni DOBGM'nden Kültür ve Turizm Bakanlığı'na yapıcı bir taslak götürülerek konu takip edilmelidir. TBMM'den yeni bir yasa ya da Cumhurbaşkanlığı'ndan yeni bir kararname çıkartılarak işin rayına oturtulma süreci başlatılabilir.

Kanımca, bu özetlediğim ilkelere dayalı biçimde yapılandırıldığı takdirde, Ankara, İzmir, İstanbul, Antalya, Mersin ve Samsun DOB Müdürlüklerindeki “kalite” ile “verimlilik”, genel müdürlüğün sağlayacağı eşgüdüm ve katkılarla hızla yükseltilebilir.

Amacın, kurumu sadece kâr gözeten bir “kumpanya”ya dönüştürmek olmadığı asla unutulmamalı, dört temel ilke özenle gözönünde bulundurulmalıdır.

ŞEFİK KAHRAMANKAPTAN

15 Ağustos 2018, Kaş